La Mente del Estratega (*)

Pensar en forma estratégica significa algo más que estar alerta ante las oportunidades; se necesita tener un fin determinado y un claro sentido de propósito. Se requiere tener una visión y con ella, un claro sentido de dirección de hacia dónde se quiere avanzar. Dice un dicho “sin visión no hay ocasión”. El elemento clave que mueve la mente del estratega es una visión proyectada a largo plazo.

La mente del estratega siempre tiene planes para el futuro, constantemente están visualizando opciones y evaluando escenarios, porque tienen un propósito articulado en objetivos definidos. No solamente ve las circunstancias presentes, sino que está captando patrones y alternativas que otros no ven, como consecuencia de no haber desarrollado el hábito de “alzar sus ojos hacia el horizonte y ver más allá de la coyuntura en que vive” lo cual, permite tener capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas y, prever problemas y soluciones; la mente del estratega piensa con visión de largo plazo, con sentido de propósito, no se entretiene con la prosaica cotidianeidad.

La visión que guía al estratega no sólo está en su pensamiento sino también en sus emociones; emerge de sus propias necesidades. El gerente (estratega), necesita tomar contacto emocional con la visión, así es como asume el más profunda compromiso por alcanzarla. Es la pasión que desarrolla por la visión, lo que lo mantiene motivado a realizar acciones extraordinarias, dirigidas a materializar ésta. Su contacto emocional con la visión y sus propias necesidades, convierte su visión en una brújula interna que guía al estratega. Si en algún momento pierde esa guía y los acontecimientos lo fuerzan a actuar, dejará de accionar en forma estratégica, y comenzará a reaccionar en forma desordenada ante las crisis.

Desarrollar un enfoque estratégico, no significa llenarse de cuentas y análisis rigurosos, aunque el análisis es necesario implica más bien, adoptar un estado mental flexible y abierto al cambio; de desarrollar y asumir una visión que es alimentada y sustentada, como la mujer al feto, desde las propias entrañas y energía interna; de concebir un proyecto que es apuntalando con una profunda fuerza interior. Es hacerse de una perspectiva real del cambio que está operando, sin perder de vuista que “los verdaderos cambios se instalan de adentro hacia fuera”. Es desarrollar la capacidad de ver los obstáculos que se pueden presentar, las posibilidades ocultas y las diferentes opciones por las que se puede optar, lo que requiere desarrollar la capacidad de visualizar e imaginar los pasos requeridos para alcanzar los objetivos planteados. Este es un proceso más intuitivo que racional, un proceso que va más allá del ámbito consciente y meramente analítico.

Como dice Kenichi Ohmae, en relación con el mundo empresarial: “… las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un riguroso análisis, sino más bien de un particular estado mental”. En tal sentido, deberíamos preguntarnos: ¿dónde nace y se desarrolla la visión estratégica? Nace en el corazón del estratega. Es fruto de su dinámica interna, de cómo percibe la realidad, de cómo se movilizan sus emociones, de cuáles son sus sueños, sus mapas y sus talentos dominantes.

La visión estratégica del gerente está matizada por su conocimiento, aprendizaje, experiencia, motivación, intuición, sus mapas mentales, su visión de la vida, su carácter y, por la conciencia que tiene de lo que está ocurriendo en el entorno y, en la organización. Todos estos elementos configuran el ambiente en el que florece la visión, y en donde se construyen las estrategias.

Es en el propio corazón del hombre donde se atiza o ahoga la visión estratégica del gerente.
Es en el corazón del hombre donde surgen las resistencias o las fuerzas para perseverar en los propósitos, donde se alojan los miedos a fracasar o el coraje para triunfar, donde se hace evidente la incapacidad o la flexibilidad para manejar la incertidumbre y la ambigüedad que exige emprender los cambios que exige materializar una visión.

Desarrollar una mentalidad de estratega supone cultivar el hábito de pensar en forma estratégica, al punto de que esto se constituya en una actitud de vida, una forma de ser y estar en el mundo. Como dice Kenichi Ohmae: “Es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia”. Ver la estrategia como un recurso o metodología para abordar “situaciones de crisis” o apagar fuegos, equivale a actuar reactivamente; pero el estratega no improvisa, no reacciona, no vive por inercia sino que, actúa con proactividad – intencionalidad.

Cómo piensa un estratega?

Penetrar hasta allá, hasta la mente de él, y saber lo que piensa o cómo piensa un estratega, es una tarea monumental por cuanto este proceso se mueve en medio del conocimiento tácito y las potencialidades naturales con que cuenta un estratega.

¿Qué es lo que hace que un estratega tenga éxitos, mientras que otros fracasan? ¿Por qué empresas que utilizan las mismas estrategias obtienen resultados diferentes: unos mejores que otros?

A fin de hallar explicaciones para la forma cómo piensa un estratega se han sugerido diferentes definiciones y conceptualizaciones. K. Ohmae (conocido como Mr. Strategy), afirma que el éxito no suele ser producto de un análisis riguroso sino de un estado mental particular que se caracteriza por procesos de pensamiento creativos e intuitivos más que racionales. «…sin embargo, los estrategas no rechazan el análisis. En realidad, trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratégicas o para no fallar en la ejecución de ideas «transformadoras» que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían puesto en práctica.

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones; el estratega debe desmembrar esto en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al máximo la ventaja competitiva de la empresa.

La solución obtenida de esta forma, es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que se habrán identificado y estudiado los elementos concernientes al problema y se habrán organizado de una manera inteligente.

El conocimiento o visión personal del estratega, comenta Ohmae, es la clave del proceso. Como el proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a menudo amenazante para el status quo, las grandes estrategias están más allá del alcance del análisis consciente y los planes resultantes pueden parecer inaceptables para el simple analista. El estratega es un pensador flexible que entiende la amplia gama de alternativas y constantemente sopesa los costos y beneficios de cada una. Para ponderar cada alternativa se pregunta «¿qué pasaría si…?» o, «si la situación fuera tal y tal, ¿cuál sería nuestro mejor curso de acción?»

La forma de pensar del estratega es compleja; comporta una serie de elementos que no están al alcance del pensamiento común. Es una mezcla particular de procesos mentales que se conjugan con una serie de elementos: Pensamiento intuitivo, conocimiento tácito, pensamiento creativo, talentos, chispa (capacidad para generar ideas brillantes que despuntan espontáneamente) creando una directriz que es la forma de pensar-actuar del estratega.

El estratega no tiene una forma unidimensional de pensamiento, es más bien un pensamiento diverso; es una forma de pensar que se mueve de forma tridimensional en su entorno, al interior de la organización y de las relaciones de causalidad entre ambos, creando condiciones para adaptarse en lo necesario y enfrentar el mañana, entendiendo que el pensamiento de estratega, más que adaptativo es generativo.

El estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es ortodoxo, es un visionario que sabe avizorar las condiciones para salir y emerger con un accionar vigoroso que muchos llaman estrategia. Cuando no existen condiciones en el medio para el estratega, el las creará.

El estratega no tiene definida una forma fija de pensar y proceder. El puede ser el león que ataca ferozmente en el mundo empresarial, o el camaleón que se mimetiza, para pasar desapercibido mientras avanza y deja atrás a su competencia. El estratega puede ser un perro que olfatea de lejos su oportunidad, y sigue el rastro a los acontecimientos pasados, presentes y los que se ven venir. Puede ser un astuto felino que se oculta al acecho y, cuando el mercado es turbulento, repentinamente cae sobre su competencia. El estratega es hormiga que trabaja en el verano, para que la llegada del invierno no le tome por sorpresa. Es el tiburón temido en las profundidades de los negocios, es el águila en las alturas que certeramente lanza sus ataques y obtiene resultados efectivos. El estratega es el caballo que se niega a seguir la marcha, pues adelante está el enemigo al acecho y, por tanto, decide cambiar la dirección para ubicarse mejor, conocerlo y avanzar.

¿Pero como hace un estratega para moverse en medio de tantas situaciones que no es dable definir en detalle en su estructura mental? El es – por definición – un analista de símbolos que lee códigos encriptados en el entorno y que son emitidos y transformados permanentemente por la sociedad.

El estratega tiene una gran capacidad de capear las circunstancias porque ha desarrollado «el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a estímulos no previstos de manera apropiada”. Esencialmente se trata de la habilidad para reconocer la necesidad de cambio o adaptación a las nuevas condiciones que exige el medio. Este aspecto es esencial para disponer de acciones que busquen la mejor adaptación.

Hoy, la tecnología, la transitoriedad, la incertidumbre, la complejidad, la novedad y la diversidad, han hecho perder vigencia a la estrategia ligada a la planeación. Hoy domina la incertidumbre y es por ello que el cerebro de los estrategas es muy diferente al de los planeadores de ayer.

«…para ser un buen estratega, es preciso ejercitar constantemente el pensamiento estratégico. Esto debe ser una práctica diaria, no algo que a lo que se recurre sólo cuando sobrevienen dificultades. El gran estratega no depende ni de la suerte ni de la inspiración sino del pensamiento estratégico: la combinación de método analítico y la elasticidad mental.»

El pensamiento estratégico

La abundante bibliografía sobre estrategia se caracteriza por la confusión en el uso del término pensamiento estratégico. La explicación es la siguiente: “La necesidad de pensar en forma estratégica nunca ha sido mayor. El crecimiento lento, la desregulación, la globalización, el rápido y radical cambio tecnológico han sacudido a una y otra industria.

Como punto de partida es importante aclarar que pensamiento estratégico y planeación estratégica no son lo mismo, ya que el primero se refiere a un proceso mental característico de ciertos individuos y el segundo, a un proceso estructurado aplicable a organizaciones con el fin de mejorar en forma metódica y controlada su desempeño futuro. Dentro de esta perspectiva, hoy se establece una clara diferencia entre ambos términos:

Debemos aprender a distinguir entre pensamiento estratégico y planeación estratégica. Pensamiento estratégico es un proceso utilizado por los líderes de la organización para crear una idea concisa y clara de la visión. Planeación estratégica es un proceso para desarrollar, analizar, comunicar e implementar la estrategia seleccionada.

La necesidad de definir ambos conceptos adquiere más importancia cuando se les visualiza en diferentes niveles de la organización. En este sentido, la responsabilidad por el pensamiento estratégico recae en el Director Ejecutivo y la Alta Gerencia, quienes deben conducir el proceso, guiando los estratos encargados de la planeación estratégica; orientados específicamente a asegurar la información relevante que permita definir las áreas críticas en las que se debe trabajar.

Esta apreciación se adscribe a las definiciones clásicas del proceso administrativo así, las habilidades conceptuales tradicionalmente se han ubicado en la alta dirección y se concentran en la capacidad para comprender la complejidad total de la organización.

Lo anterior comprende el pensamiento estratégico, definido por la psicología positiva como una habilidad o aptitud natural; talento o patrón recurrente de pensamiento o comportamiento que se puede aplicar productivamente.

En este sentido el talento estratégico se caracteriza por que “…permite ordenar la confusión y descubrir el mejor camino para seguir adelante. Como los demás talentos, no se trata de una capacidad que puede ser enseñada. Es un proceso de pensamiento singular, que le permite contar con una perspectiva especial del mundo. Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros no pueden ver más que una opción o la complejidad”. (Buckinghan y Clifton).

Entendido por la psicología como una habilidad natural, resulta lógico pensar que estos individuos son escasos y altamente diferenciados por su potencial para conducir y liderar organizaciones en contextos que suman una gran cantidad de variables.

Es importante mencionar que los trabajos recientes sobre liderazgo establecen diferencia entre el líder y el gerente en el ámbito organizacional, siendo el primero la fuente de la visión, estrategia y fuerza primaria detrás de un cambio eficaz. En este sentido Kother afirma:

“Hablo de liderazgo como desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos.

Lo anterior contrasta con la gerencia, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas”.

Hasta aquí podemos afirmar que el pensamiento estratégico se entiende como una habilidad natural de individuos que se ubican comúnmente en el estrato superior de las organizaciones; capaces de inspirar una visión y plantearse un curso de acción para hacerla realidad, a partir de un proceso mental que involucra el manejo de una gran cantidad de variables que afectan el accionar de la organización; estableciendo opciones y resultados posibles en virtud de la construcción de escenarios mentales, los cuales son inferidos de patrones identificados en el aparente caos de los hechos.

Estado mental

Por otra parte, están los aportes de K. Ohmae, cuya premisa es, “…las estrategias de negocios que tienen éxito, no provienen de un análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental. En lo que yo llamo la mente del estratega, la percepción y la consecuente determinación en pos de su cumplimiento, a menudo equivalentes a un sentido de misión, alimentan un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, más que racional”.

Ohmae añade más adelante, “Las grandes estrategias, al igual que las grandes obras de arte o los grandes descubrimientos científicos, exigen gran maestría técnica en su elaboración, pero originan ideas fuera del ámbito del análisis consciente”, esto último porque son procesos particulares, propios de individuos con una gran diversidad de experiencias, formación y motivaciones, en contextos únicos que marcan la generación de nuevas ideas.

Finalmente en este sentido, G. Hamel pregunta: “¿Buena suerte o previsión? ¿De dónde provienen los conceptos radicalmente nuevos de las organizaciones? La respuesta es que no surgen de un proceso deliberado de planeación sino de un cóctel de deseos, curiosidad, ambición y necesidad. Pero al fin y al cabo tiene que haber cierto grado de previsión, así que la innovación siempre es en parte fortuita y en parte visión”.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y ÉXITO GERENCIAL

Hoy muchos consideran al pensamiento estratégico, como una característica innata del individuo para la consecución de objetivos. El estratega responde con flexibilidad a los cambios que enfrontan las organizaciones y el talento es el protagonista del éxito.

Los nuevos tiempos traen una manera de competir en la cual triunfan aquellas organizaciones que superen las barreras que permitan diferenciarlas. Al respecto, M. Hammer acota que “cuando se piensa que se es bueno, ya se está muerto”, pues el éxito en el pasado no lo garantiza en el futuro, es decir, las fórmulas para el éxito de ayer, son garantía del fracaso del mañana.

Por tal razón, en un entorno de cambios constantes y permanentes, se necesita aprender a reaccionar rápidamente en terrenos poco seguros, sin embargo, ello no basta, también es necesario un punto de vista claro sobre hacia dónde nos dirigimos; una visión de dónde se quiere estar y, qué direcciones tomar para llegar con éxito.

La respuesta que se propone para llegar a ese futuro, es el de permanecer en la punta de la curva del cambio, explotando los desafíos, y es allí donde entra el pensamiento estratégico, reinventándose permanentemente, lo cual… hace las diferencias.

El pensamiento estratégico incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar direcciones futuras. A nivel de empresa, es la coordinación de mentes creativas en una perspectiva común que permita avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.

El pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición y cierta capacidad de análisis; la gestión estratégica necesita un equilibrio entre las dos. Desarrollar el pensamiento y una actitud estratégica, exige que el proceso sear ampliamente democrático tanto desde el punto de vista interno como externo.

Expone Ohmae: “Debido a que el pensamiento flexible comprende toda la gama de opciones que se presentan frente a él y sopesa en forma constante los costes y beneficios de cada una de ellas, el verdadero estratega puede responder con flexibilidad a los cambios en la situación que confronta la empresa. Y esa flexibilidad es la que, a su vez, aumenta las posibilidades de éxito”.

En consecuencia, pensar estratégicamente significa el uso de la intuición y el análisis; es un hábito que permite enfocar la realidad desde una perspectiva diferente, y ver el entorno como parte de un sistema complejo para lograr una gestión exitosa.

Ahora bien, para conjeturar acerca del futuro es necesario pensar. Nunca se tiene suficiente información sobre el futuro y, sin embargo, es allí donde se desarrollan y tienen consecuencias todos los actos, por eso se necesita el pensamiento creativo para prever las consecuencias de la acción y para generar nuevas alternativas a tener en cuenta.

Por ello es importante conocer los dominios del cerebro y su capacidad para establecer la relación esencial entre diferentes tipos de creatividad y la concepción e implantación de las estrategias.

La corteza cerebral es la parte del cerebro que se encarga de controlar la mayoría de las funciones superiores como el pensamiento, el juicio, la memoria y los procesos ejecutivos de control.

En este marco,el modelo del cerebro de Herrmann, sobre el que se basa una parte importante de nuestra propuesta de NEUROGERENCIA, a partir de los dos hemisferios cerebrales y de sus respectivas partes frontales y posteriores se divide, siguiendo el sentido inverso de las manecillas del reloj y, empezando por el ángulo superior izquierdo, en cuatro Modos de Conocer:

 Cuadrante A. se especializa en el pensamiento lógico, cuantitativo, analítico, crítico, matemático y basado en hechos concretos.

 Cuadrante B, se caracteriza por un estilo de pensamiento secuencial, organizado, planificado, detallado y controlado.

 Cuadrante C, se distingue por un estilo de pensamiento emocional, sensorial, humanístico, interpersonal, musical, simbólico, y espiritual.

 Cuadrante D,se destaca por su estilo de pensamiento conceptual, holístico, integrador, sintético, creativo, artístico, espacial, visual y buscador de oportunidades en cualquier situación. Es el área de la experimentación, de tomar riesgos, inventar soluciones, y buscar posibilidades.

Se señala que la sede natural del pensamiento estratégico es el cerebro D, pero se necesita la contribución de los demás cuadrantes para concebir e implementar estrategias sólidas.

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* Con la colaboración de Arnoldo Arana

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