MODELOS MENTALES

MODELOS MENTALES

El punto de encuentro de las competencias gerenciales, las funciones ejecutivas y la plasticidad cerebral.

Todos – directivos y  gerentes –  saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistémicos nunca se integran a políticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque no se difunde.

Estamos cada vez más convencidos que el «trecho entre el dicho y el hecho» no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o de una comprensión limitada, sino de Modelos Mentales. Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la nueva disciplina de manejar Modelos Mentales -el afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, promete ser una decisiva innovación en la construcción de directivos, gerentes y organizaciones de Alto Desempeño.

No llevamos en la mente ni una organización, ni una familia ni una comunidad. En la mente llevamos imágenes, creencias, supuestos e historias. Los filósofos han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegoría de la caverna de Platón. «El traje nuevo del emperador» es un cuento clásico que no trata sobre la fatuidad de la gente sino sobre los Modelos Mentales que la aprisionan. La imagen de la dignidad del monarca les impedía ver en realidad su desnudez.

Al examinar los logros de las ciencias cognitivas Howard Gardner señala: «A mi entender, el mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara demostración de un nivel de representación mental” que está activo en diversos aspectos de la conducta humana.

Nuestros Modelos Mentales no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris, lo expresó de esta manera: «Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen), sí se comportan en congruencia con sus teorías en uso «los Modelos Mentales «.

Los Modelos Mentales pueden ser simples generalizaciones, como «las personas son indignas de confianza», o teorías complejas, tales como mis supuestos acerca de por qué los miembros de mi familia se conducen de tal manera. Pero lo más importante es que los Modelos Mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si creyéramos lo contrario.

 – Los Modelos Mentales son tan poderosos que afectan todo lo que hacemos

En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Cuando usted y yo entramos en una fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos datos sensoriales básicos, pero registramos rostros diferentes. Como dicen los psicólogos, observamos selectivamente.

Esto también ocurre con observadores presuntamente «objetivos», como los científicos. Como escribió Albert Einstein: «Nuestras teorías determinan lo que medimos». Durante años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero nadie «veía» los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teorías revolucionarias: mecánica cuántica y relatividad, de la física del siglo XX.

La Influencia de los Modelos Mentales sobre la percepción también es importante en administración de empresas. Durante décadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automóviles por el diseño, no por la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas que reunían, los fabricantes de coches tenían razón. Las encuestas y los hábitos de compra sugerían que los consumidores americanos se preocupaban por el diseño más que por la calidad.

Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses enseñaron a los consumidores norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participación en el mercado americano desde casi cero hasta 38 por ciento en 1986.

De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el diseño forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el éxito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos. Los coches son ante todo símbolos de estatus. Por lo tanto, el diseño es más importante que la calidad. El mercado automovilístico norteamericano está aislado del resto del mundo.

Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad del producto. Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio. Como señala Mitroff. Estos principios han sido útiles a la industria durante muchos años, pero la industria automovilística los trataba como «una fórmula mágica» para triunfar todo el tiempo. Cuando sólo había hallado un conjunto específico de condiciones que servían para un tiempo limitado.

El problema de los Modelos Mentales no es que sean atinados o erróneos. El problema surge cuando reconocemos que los modelos mentales son tácitos y existen debajo del nivel de conciencia.

Los industriales de Detroit no decían: «Tenemos un modelo mental según el cual a la gente sólo le interesa el diseño». Al no tener conciencia de sus modelos mentales, no los examinaban. Como no los examinaban, sus modelos permanecían intactos. Al cambiar el mundo, se ensanchó la brecha entre los modelos mentales de Detroit y la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes.

La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores conceptos. Esta ha sido una amarga lección para muchos gerentes en posesión de nuevas herramientas de administración. Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje estancando a compañías e industrias en prácticas anticuadas-, ¿por qué no pueden también acelerar el aprendizaje? Varias organizaciones han prestado atención a esta pregunta en años recientes.

– Mapas, Modelos Mentales y Paradigmas

 José V. Losada

Los psicólogos cognoscitivistas y constructivistas han hecho un aporte que ha tenido bastante incidencia en el mundo del trabajo. Se trata de la noción de mapas o modelos mentales, dentro de la cual cabe muy bien el conocido concepto de paradigmas.

Para muchos, los mapas o modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los demás y de las instituciones, y sin ellos no podríamos enfrentarnos al entorno. Según los psicólogos, los seres humanos vivimos en un mundo «real», pero no operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino que actuamos dentro de él usando «mapas», «representaciones», «modelos» o interpretaciones de esa realidad, las cuales creamos o adecuamos permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento sensorial, nuestros órganos de los sentidos y nuestro cerebro.

El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos pasivamente, sino algo que construimos y organizamos en forma activa. Esto encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos es necesariamente la consecuencia de nuestros propios modos y medios de percepción y concepción. O sea, que vemos el mundo conforme somos nosotros y no como el mundo es.

Esos mapas o modelos nos sirven de guía para orientarnos en la realidad, pero no constituyen la «realidad real». En otras palabras, «el mapa no es el territorio»: difiere de él, es apenas una representación del mismo y, como tal, puede presentar y presenta distorsiones, limitaciones y empobrecimientos, derivados de las características peculiares de la experiencia de cada individuo. Podemos mantener, descartar o actualizar ese mapa, según la utilidad que nos reporte.

Cada individuo construye su propio mapa, modelo o representación del mundo, a partir de la interpretación que da a la información y a sus experiencias con la realidad externa –  medio ambiente.

Ese mapa o modelo está constituido por el conjunto de creencias de ese individuo, por sus opiniones, actitudes, teorías personales, aprendizajes, valores, estrategias, normas, reglas, visión de las cosas, maneras de pensar, etc. De allí que para darle sentido, comprender, codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las personas confían en esas construcciones mentales que elaboran, en sus particulares representaciones de la realidad. Esas construcciones constituyen precisamente sus Mapas o Modelos Mentales, conformados por los sistemas de información que dan origen a conceptos, reglas, patrones, esquemas y maneras de concebir el mundo.

Desde la infancia, los individuos actuamos según nuestros Modelos Mentales y así estructuramos sistemas de valores y creencias, normas y principios. De modo que esos Mapas o Modelos Mentales, afectan significativamente nuestro comportamiento y nos sirven muy bien como guías para la acción. En suma, actuamos como actuamos porque tenemos los Modelos Mentales que hemos construido. Puede decirse que, en esencia, somos los mapas que tenemos.

– Los Paradigmas

La noción de «paradigmas», popularizada por el futurólogo Joel A. Barker, encaja muy bien dentro del concepto de «Mapas» o » Modelos Mentales». De hecho, los paradigmas son un componente muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una parte de ellos. En el campo de la ciencia, los paradigmas se refieren a los constructos             – arquetípicos – que una comunidad de científicos comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen al mundo o,  como describen un fenómeno particular. En este sentido, un paradigma es una especie de «idea dominante» sostenida por un grupo de personas afines. De modo que, a fin de cuentas, cada área de conocimientos es un paradigma.

En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma básica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visión particular de la realidad.

Para muchas organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al de «cultura organizacional», ya que se refiere a «la forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas aquí y a la forma como se seguirán haciendo». Una definición más específica de paradigma es la de «un conjunto de reglas y disposiciones implícitas o explícitas que permite 1) establecer y definir los límites de una situación, y 2) indicar cómo comportarse para tener éxito dentro de esos límites».

El éxito o la utilidad de un paradigma se miden por su capacidad para resolver problemas dentro de las fronteras que establece. Algunas características relevantes de los paradigmas son:

* En cada paradigma que está vigente existen ya y pueden ser identificadas las señales del próximo paradigma que lo sustituirá. Los nuevos paradigmas se crean cuando todavía los paradigmas a sustituir son útiles, resuelven problemas y están teniendo éxito.

* Los paradigmas están cambiando constantemente y el cambio paradigmático supone e implica invertir o romper las reglas vigentes.

* Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre foráneos, disidentes o neófitos, quienes no están atrapados por el paradigma vigente.

* El «efecto paradigma» hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma diferente. Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepción del mundo cambia radicalmente.

Los paradigmas son muy útiles, nos permiten resolver con éxito los problemas que enfrentamos dentro de ciertos límites. Pero también son un arma de doble filo.

Por una parte, son filtros permiten focalizar la atención sobre lo esencial y diferenciar lo que es importante de lo que no lo es, ayudando así a identificar problemas relevantes y ofreciendo formas de resolverlos. Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos información que no concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, así, terminamos considerando sólo aquello que queremos o esperamos considerar.

De modo que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos, será poco o nada lo que tomemos en cuenta. Esto puede constituir lo que se ha llamado el » efecto paradigma» que ciega a los miembros de una organización, impidiéndoles ver nuevas oportunidades, reconocer alternativas distintas o diseñar estrategias novedosas.

Las organizaciones, como los individuos, tienen también sus mapas o modelos mentales y sus paradigmas. Estos conceptos se aplican hoy en el estudio de los procesos de cambio ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la resistencia) parecen estar relacionadas con el tipo de mapas, Modelos Mentales o paradigmas vigentes en las organizaciones. Así, cuando esos Modelos Mentales persisten en el tiempo se congelan-perpetúan y terminan resultando inadecuados para enfrentar situaciones que exigen comportamientos flexibles y versátiles para la acción.

Lo que hoy se espera de los líderes y sus organizaciones, es que desarrollen la sensibilidad para reconocer los cambios presentes-futuros y reaccionar ante ellos, cambiando-ajustando sus mapas, Modelos Mentales y paradigmas en respuesta a esos cambios.

En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la gran cualidad que tienen los seres humanos de cambiar sus paradigmas y desarrollar cierta «flexibilidad paradigmática», o sea, la capacidad para operar paradigmas flexibles, la habilidad para adaptar a la cambiante realidad cotidiana de las organizaciones, los paradigmas manejados.

– El Acceso a los Modelos Mentales

Subrayando que, todos actuamos conforme a nuestros mapas – modelos mentales, un interés genuino de cualquier miembro de una organización – líder, gerente, profesional de recursos humanos, etc., es «tener acceso» a los modelos mentales y paradigmas de sus interlocutores – clientes, aspirantes a cargos, negociadores, supervisados, supervisores, compañeros de equipo, etc., con el fin de obtener un mejor conocimiento de los mismos y propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base de una comunicación más efectiva.

Diversos enfoques – Coaching, Terapia, Asesoría, Orientación, etc.  – ofrecen estrategias para la mejor comprensión de los mapas mentales y paradigmas personales, a efecto de evaluar su pertinencia, funcionalidad y efectividad en los esfuerzos de la gente para avanzar en la concreción de sus objetivos personales, profesionales y sociales.

Neurogerencia constituye un recurso integral, en el que las técnicas de gestión (Competencias Laborales) y las neurociencias (Funciones Ejecutivas), se ensamblaron para conformar una plataforma estratégica en la que los Modelos Mentales permitan a la gente, en todas las circunstancias, tomar las decisiones que lleven su desempeño y logros a los niveles de sus mejores capacidades.

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